Herzlichen Glückwunsch

Siegfried Lettmann ist Interim Manager des Jahres 2022!

Siegfried Lettmann ist renommierter Executive Interim Manager mit Schwerpunkt auf TRANSFORMATION IN VERTRIEB UND MARKETING. Er übernimmt temporär Führungsfunktionen in Vertrieb und Marketing, meist mit Fokus auf Geschäftsmodellen, Geschäftsentwicklung und Digitalisierung im Vertrieb.

Seine Arbeit wurde bereits mehrfach preisgekrönt. Lettmann ist als erster Interim Manager gleich zweimal als Interim Manager des Jahres ausgezeichnet worden – das erste Mal 2018. Daneben ist er Träger des Interim Management Excellence Award, verliehen durch den Deutschen Dachverband Interim Management (DDIM), sechsfacher Constantinus-Preisträger auf nationaler und internationaler Ebene, Innovator des Jahres 2020 und er wurde 2022 auch bei den German Stevie Awards zum Manager und Unternehmer des Jahres gekürt.

Neben seiner Haupttätigkeit als Executive Interim Manager fungiert er auch als Studienleiter an der European Business School (EBS) und bildet dort selbst Interim Manager auf universitärem Niveau aus. Seine eigene Weiterbildungsplattform für Interim Manager, „CAMPUS45“, geht in Kürze an den Start.

Die diesjährige Auszeichnung zum Interim Manager des Jahres erhält er für sein Mandat bei der SIHGA GmbH aus Gmunden, Oberösterreich. Bei diesem Innovationsführer für Befestigungstechnologie im Holzbau übernahm er bereits das zweite Mal ein Mandat – und von März 2020 bis Juli 2021 gleich mehrere Funktionen: Zuerst fungierte er als Einkaufsleiter, anschließend als kaufmännischer Leiter und zuletzt als Vertriebsleiter.

Das Mandat trägt den Titel „Flexible Unternehmenstransformation“.

Auszug aus den bisherigen Mandaten

MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG
Geschäftsleitung Vertrieb, Marketing und Produktmanagement (CSO, CMO, CPM)

C. & E. Fein GmbH
Internationaler Vertriebsleiter, Mitglied der Geschäftsleitung

EMCO-TEST Prüfmaschinen GmbH
Geschäftsleitung Vertrieb, Marketing und Service (CSO, CMO)

SIHGA GmbH
Geschäftsleitung Vertrieb, Entwicklung, Produktion und kaufmännische Bereiche (kaufmännische Leitung, COO, CSO)

Unternehmen der Sanitärindustrie
Geschäftsleitung Business Development

Unternehmen im Maschinenbau
Restrukturierung der Vertriebsorganisation, Change-Management, Coaching der Geschäftsführer

Unternehmen der Bauzulieferindustrie, Metallindustrie
Entwicklung und Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodelles

Unternehmen im Holzfachgroßhandel, Bauzulieferer
Entwicklung und Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodelles

Unternehmen der Sanitärindustrie
Einführung eines neuen Vertriebssystems, strategische Weiterentwicklung der Marktaufstellung samt Aufbau des Online-Chanels

Festanstellungen

2010–2012
Mayer & Co. Beschläge GmbH (MACO)
Geschäftsleitung Vertrieb, Marketing, Innovation

2008–2010
Alfred Kärcher GmbH & Co. KG
Bereichsleiter Vertrieb

2004–2008
Winkhaus-Gruppe
Mitglied der Geschäftsleitung, Prokurist
Erst Leiter Vertrieb Deutschland, dann Leiter Vertrieb Industrie

1992–2004
Miele & Cie. KG
Erst Produktkoordinator, dann Vertriebsbeauftragter und Leiter zweier Niederlassungen

Kernkompetenzen

  • Vertriebsleitung
  • Unternehmensführung
  • Projektleitung
  • Umsetzung von Veränderungen
  • Digitalisierung & Digitale Transformation
  • Geschäftsmodell-Entwicklung
  • Geschäftsentwicklung
  • Wachstum
  • Strategieentwicklung und -umsetzung
  • Ertragssteigerung
  • Preismanagement
  • Innovationsmanagement
  • Prozessmanagement
  • Markteintritt und Marktdurchdringung
  • ERP- und CRM-Systeme
  • Führungskräfteentwicklung
  • Personalentwicklung

Besonderheiten

  • Dozent und Studienleiter an der European Business School
  • Gründer von CAMPUS45 – Die Akademie für Interim Manager
  • Zertifizierter Business Model Innovator
  • Zertifizierter Change-Manager
  • Zertifizierter Projektmanager
  • Zertifizierter Interim Executive (EBS)
  • Certified Management Consultant
  • Zusatzausbildung: International Turnaround Management
  • Zusatzausbildung: Digitalisierung im Vertrieb
  • Zusatzausbildung: Moderation von Großveranstaltungen
  • Zusatzausbildung: Digital Transformation of Sales Management
  • Vielfach preisgekrönt für hervorragende Ergebnisse
  • Umfangreiches Netzwerk

Branchen

  • Maschinenbau
  • Metallindustrie
  • Elektroindustrie
  • Werkzeugbau
  • Baunebenbranchen/Bauzulieferindustrie
  • Sanitärindustrie

Mandat

Flexible Unternehmenstransformation

SIHGA ist Innovationsführer bei Befestigungstechnologien im Holzbau, insbesondere Holzterrassen, Holzfassaden und konstruktiver Holzbau. Der Kernmarkt (Österreich und Deutschland) wird primär im Direktvertrieb bedient, Exportmärkte indirekt über den Fachhandel. Zielgruppen sind in erster Linie Handwerksbetriebe, insbesondere Zimmerei-Unternehmen.

Die ursprüngliche Herausforderung, die für den Einsatz Lettmanns als Interim Manager sorgte, waren Lieferengpässe, die beseitigt werden sollten. Daraus ergab sich letztlich aber ein wesentlich größerer Auftrag, der in drei Phasen verlief: Lettmann übernahm zunächst für 3 Monate die Einkaufsleitung, dann die kaufmännische Leitung (7 Monate) und zuletzt die Vertriebsleitung (5 Monate) für seinen Kunden. Speziell dieser ungewöhnliche Mandatsverlauf zeigt sehr gut auf, wie flexibel und profitabel ein Interim Manager auch und gerade in KMU eingesetzt werden kann.

Am Ende des Mandates liegen sowohl der Unternehmensumsatz wie auch der Gewinn (EBIT) auf Rekordniveau – noch nie in der Unternehmensgeschichte waren diese Werte so hoch. Der Einsatz des Interim Managers hatte sich bereits nach einem Monat amortisiert! Der RoIM – analog zum üblichen Return on Investment (RoI) berechnet – liegt über 1.500 %.

Der Einfachheit halber werden die 3 Phasen des Mandates im Weiteren chronologisch beschrieben.

Phase 1: Einkaufsleitung

Situation:

  • Obwohl SIHGA ein gesundes und wachsendes Unternehmen war, gefährdeten anhaltende Lieferengpässe (> 12 Monate) die weitere Unternehmensentwicklung.
  • Besonders im Vertrieb herrschte Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern.
  • Die Beschaffungsplanung erfolgte außerhalb des ERP-Systems, die Verantwortlichen waren aber nicht mehr im Unternehmen.
  • Die Absatzplanung war mangelhaft und nicht mit der Beschaffung abgestimmt – auch der Beschaffungszyklus selbst dauerte bis zu 6 Monate.
  • Es gab weder definierte Prozesse noch eine verlässliche Datenbasis.

Maßnahmen:

  • Notfallmaßnahmen: Ermittlung der akuten Bedarfe und Auslösung von größeren Aufträgen mit bewusster „Überbestellung“.
  • Ursachenanalyse
  • Integration der Beschaffungsplanung und des Beschaffungsprozesses in das ERP-System (im laufenden Geschäftsbetrieb: „Operation am offenen Herzen.“)
  • Einrichtung des ERP-Systems
  • Realistische Absatzplanung
  • Überarbeitung und Vervollständigung der Artikelstammdaten
  • Schulung und Übergabe an den Nachfolger
  • Stetige Information aller Mitarbeiter

Ergebnisse Phase 1:

  • Das ERP-System ist angepasst.
  • Beschaffungsplanung auf Basis des Absatzplanes und der Bestellprozess finden nun vollständig im ERP-System statt.
  • Artikelstammdaten sind nun korrekt und vollständig.
  • Bestellungen werden nun auf Basis des Lagerbestandes, der offenen Aufträge, der geplanten weiteren Absätze, bestehender Einkaufsaufträge und vereinbarter Lieferzeiten getätigt.
  • Die „Beschaffungskrise“ ist beendet.
  • Der nachfolgende Einkaufsleiter ist eingeschult und hat seinen Bereich übernommen.

Phase 2: Kaufmännische Leitung

Situation:

  • Als strategische und operative Ursache der Beschaffungsproblematik wurde der bisherige kaufmännische Leiter identifiziert.
  • Sein Führungsstil hatte zusätzlich zu einer hohen Unzufriedenheit der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen gesorgt.
  • Früher existierende Prozesse waren unscharf geworden, es existierte keine Zukunftsplanung.

Maßnahmen:

  • Man trennte sich vom früheren kaufmännischen Leiter, Lettmann übernahm den Posten als Interim Manager.
  • Signifikate Verbesserung der Stimmung in der Belegschaft
  • Vakanzüberbrückung
  • Sicherung der Zukunftsfähigkeit samt Organisation- und Strategieentwicklung
  • Entwicklung eines Leitbildes und einer zukunftsweisenden Strategie, deren Stoßrichtungen einzelnen Führungskräften zur Umsetzung zugeordnet wurden.
  • Organisatorische Anpassungen: Der kaufmännische Bereich wurde zerschlagen, dafür ein Bereich „Supply-Chain-Management“ und ein Bereich „Vertrieb“ etabliert.

Ergebnisse Phase 2:

  • Starke Erhöhung der Ertragskraft (durch Veränderungen der Supply Chain und Preissteigerungen im Markt)
  • Die Stimmungslage der Mitarbeiter ist nachweislich gut (ergründet durch Mitarbeiterbefragungen).
  • Ein klares Leitbild und eine Strategie sind definiert.
  • Die Organisationsstruktur passt zu den strategischen Herausforderungen.
  • Die Unternehmensführung ist nicht mehr rein eigentümerzentriert, sondern läuft im Wesentlichen über ein zentrales Steuergremium.
  • Warenverfügbarkeit und Lieferfähigkeit sind signifikant erhöht.
  • Die Ertragskraft ist gestärkt und auf einem sehr gesunden Niveau.

Phase 3: Vertriebsleitung

Situation:

  • Der Vertrieb wurde aus der kaufmännischen Leitung herausgelöst und war nun ein eigenständiger Bereich.
  • Es fehlte noch ein Gesamtvertriebsleiter.
  • Es gab keinen klaren Planungsprozess und kein Planungswerkzeug.
  • Die duale Vertriebsform war ein kartellrechtliches Risiko (Vertrieb erfolgte an Handwerker, aber auch an Händler mit derselben Zielgruppe).
  • Der strategisch korrekte Fokus auf Direktvertrieb führte zu einer Vernachlässigung des Handelsvertriebes.

Maßnahmen:

  • Lettmann übernahm interimistisch die Vertriebsleitung.
  • Vorübergehende Einführung des SaaS-Planungstools „Qvantum“.
  • Umsatzplanung auf Kundenbasis abgebildet und in eine Absatzplanung auf Artikelbasis überführt – das wurde die neue Vorgabe für die Beschaffungsplanung.
  • Restrukturierung des Vertriebs; unter anderem personelle Trennung in Direkt- und Handelsvertrieb, um Compliance in Bezug auf das Kartellrecht herzustellen.
  • Entwicklung und Umsetzung eines Handelsvertriebskonzeptes.
  • Einführung des Nachfolgers.

Ergebnisse Phase 3:  

  • Planungs- und Forecast-Prozess ist etabliert und mit der Beschaffungsplanung verknüpft.
  • Der duale Vertrieb ist in einem Direkt- und einem Handelsvertrieb organisiert.
  • Vertriebliche Potenziale im Handelsvertrieb werden gehoben.
  • Zwei neue Geschäftsfelder sind identifiziert und werden getestet.
  • Der Nachfolger ist eingeschult und etabliert.

Rentabilität & Return on Interim Management

Am Ende des Mandates liegt der Umsatz auf Rekordniveau – es ist der höchste Umsatz der Unternehmensgeschichte. Der Gewinn (EBIT) ist sowohl absolut wie auch relativ (%) so hoch wie noch nie.

Der RoIM liegt bei 1.500 %. Der Break-Even-Point des gesamten Interim-Einsatzes wurde bereits nach einem Monat erreicht. (RoIM der Maßnahmen, die konkret berechnet werden können – der wirkliche Return ist noch viel höher.)

Siegfried Lettmanns Einsatz für die SIHGA GmbH zeigt sehr gut, was durch den zeitlich befristeten Zukauf eines Interim Managers erreicht werden kann. In diesem Fall wurde eine ganze Palette an Maßnahmen strategisch fundiert geplant und mit Erfahrung und Expertise umgesetzt.

Markant sind hier nicht nur das hervorragende Kosten-Nutzen-Verhältnis, das dafür sorgte, dass der Einsatz schon nach einem Monat seine Kosten eingespielt hatte, sondern auch die Tatsache, dass der Executive Interim Manager Siegfried Lettmann im Zuge des Mandates gleich mehrere Führungs-Positionen bekleidete und so mit äußerster Flexibilität und auf mehreren Ebenen den Erfolg seines Kundenunternehmens sicherstellte und beförderte.

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Kontakt

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Siegfried Lettmann
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AT: +43 680 555 8616
DE: +49 151 141 121 33

eMail: siegfried@lettmann-interim.com
Internet: www.lettmann-interim.com

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