Herzlichen Glückwunsch
Dr. Bodo Antonic ist Interim-Manager des Jahres 2023

Der promovierte Chemiker, passionierte Taucher und erfahrene Krisen- und Turnaroundmanager Bodo Antonic ist Interimmanager mit Leib und Seele. Bewusst hat er sich nach Studium und Promotion dafür entschieden, ausschließlich als Manager auf Zeit tätig zu sein. Ihn reizt es, immer wieder neue Herausforderungen zu schultern, ins Unbekannte einzutauchen und unter Druck und Ungewissheit in Unternehmen die Wende zum Besseren einzuleiten. Denn wer Dr. Bodo Antonic beauftragt, steckt meistens in der Klemme und braucht jemanden, der schnell und konsequent das Unternehmen aus dieser wieder befreit.

Diese Einsätze auf Zeit praktiziert Dr. Antonic nun bereits seit zwei Jahrzehnten. Meist agiert er dabei in der Funktion eines Geschäftsführers, Business Unit Heads oder Verkaufsdirektors. Seine meisten Einsätze absolviert er in den Branchen Medizintechnik, Pharma und Chemie. Sein Leistungsdreieck umspannt die Eckpfeiler: Life Science-B2B-Reorganisation. Zu Hochform läuft er auf, wenn es gilt, strauchelnden Umsatz abzufangen, eine sinkende Produktivität in den Zielkorridor zu steigern, Merger- und Akquisitions-Prozesse sowie Restrukturierungs- und Turnaround-Phasen zu managen. Gemengelagen also, in denen ein kühler Kopf, beherzte Entscheidungen und Mut zu Neuem gefragt sind.

Wenn jemand weiß, wie Unternehmen krisenfest – oder neudeutsch resilient – aufgestellt werden, dann ist es Dr. Antonic. Wenn jemand gebraucht wird, der entmutigten und kopflos agierenden Belegschaften wieder Halt und Orientierung gibt, dann ist es Dr. Antonic. Und wenn es erforderlich ist, in komplexer Lage schnell die richtigen Hebel zu identifizieren und diese gekonnt zu bedienen, ist der Interimmanager mit kroatisch-österreichisch-persischen Wurzeln genau der richtige. Die vielfältigen Erfahrungen, die Dr. Antonic bei seinen zahlreichen Einsätzen gemacht hat, gibt er zudem in vielgelesenen Kolumnen auf dem Onlineportal „Haufe New Management“, in Fachpublikationen, Interviews, Vorträgen und Workshops weiter.

Das Mandat, für das Dr. Antonic ausgezeichnet wurde, trägt den Titel „Turnaround mit Wucht und Wirkung“.

zum Mandat

Auszug aus den bisherigen Mandaten

Mayoly Spindler

  • 1000 Mitarbeiter
  • General Manager Business Development
  • Berichtsweg: Vorstand
  • Ergebnisse: mündlich
  • Verantwortung: Business DACH
  • Hauptaufgabe: mündlich

VISUfarma Deutschland

  • 30 Mitarbeiter
  • Vakanzabsicherung GF
  • Berichtsweg: CEO Europe
  • Ergebnisse: Bridge
  • Verantwortung: Deutschland
  • Hauptaufgabe: Vakanzabsicherung GF-Wechsel, Prozessoptimierung Vertrieb, „Start-up erwachsen werden lassen“

McKesson Europe AG, vorm. Celesio AG 8
(Pharmazeutische Industrie)

  • 35.000 Mitarbeiter Europa
  • European Head of Bx, Director´s Board Member, Standort Stuttgart
  • Berichtsweg: Director of Procurement
  • Ergebnisse: Umsatz +1.000%, EBITDA +1.000%, Reorg Bx abgeschlossen
  • Verantwortung: 17 b€ (Matrix), PnL, 5 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Leitung/Restrukturierung Bx Division, Steigerung von Umsatz/Rendite neue Geschäftsfelder, Führen der Länder in dotted lines, Multi level stakeholder management, Digitalisierung Geschäftsmodells, Projektmanagement, Implementierung von big data-Anwendungen

Synlab Suisse SA
(Routine medical diagnostics)

  • 650 Mitarbeiter CH, > 20.000 global
  • Commercial Director CH, Board Member, Location Luzern
  • Report line: CEO
  • Ergebnisse: Umsatz +5% EBITDA +1,2%, reorg Sales force abgeschlossen, Set-up Vertragsmanagement abgeschlossen, Prozessoptimierung
  • Verantwortung: 150 mCHF Schweiz, PnL, 40 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Management and Restrukturierung Sales Force, Restrukturierung Prozesse und Laborlandschaft, Restrukturierung LIS, Turnaround, Einführung Compliance Management, Einführung KPI, Einführung Sales Funnel Management; PM Digitalisierung der Services

Van Hees GmbH

  • 500 Mitarbeiter
  • Senior Projektmanager
  • Berichtsweg: IT Director Global
  • Ergebnisse: Restrukturierung Labor
  • Verantwortung: Labor Europe
  • Hauptaufgaben: Restrukturierung Labor, Reengineering Kernprozesse Einkauf/Labor/Produktion, Kosteneinsparung

Ecolog International GmbH

  • >10.000 Mitarbeiter
  • Senior Pandemic Expert
  • Berichtsweg: Vorstand
  • Ergebnisse: Bewertung, Optimierung PCR-Testung
  • Verantwortung: Partner Management Europe
  • Hauptaufgaben: Sourcing, Contracting, Operations

Merck Group
(Pharmazeutische Industrie)

  • 51.000 Mitarbeiter global
  • Global Key Account Director Fertility, Standort: Darmstadt
  • Berichtsweg: Vice President Global Fertility
  • Ergebnisse: Evaluation abgeschlossen, Reorganisation abgeschlossen
  • Verantwortung: 350 m€ global (Matrix), Umsatz
  • Hauptaufgaben: Evaluation der globalen Kunden-, Pricing- und Reimbursementlandschaft, Einführung KAM-System, Definition der Schnittstellen zum Retail-Bereich, Verteilung der Rollen und Zuständigkeiten, Redefinition eines KAM-orientierten CRM-System

ThermoFisher Scientific, vorm. Phadia Deutsch. GmbH
(Diagnostik)

  • >70.000 Mitarbeiter global, >5.000 MA Mitarbeiter D
  • Director, Mitglied GL, Leitung Innend./Technik, Standort: Freiburg
  • Berichtsweg: Geschäftsführer DACH
  • Ergebnisse: Umsatz +20%, EBITDA +3%, Reorganisation abgeschlossen, Turnaround abgeschlossen
  • Verantwortung: 50 m€ D, PnL, 30 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Sanierung einer Post M&A Integration, Steigerung Umsatz und EBITDA und Pricing, Prozessplanung- und Integration, Projektmanagement Laboranbindung, LIS-Integration, Prüfplanwesen, Restrukturierung und Hybridisierung des Außen- und Innendienstes, Abbau von Silos, Implementierung CRM, Einführung von KPI-Systemen, intensive Gespräche mit dem Betriebsrat, Leitung der Technical Operations

Vifor Pharma Espana (Pharmazeutische Industrie)

  • 2.500 Mitarbeiter global, 150 Mitarbeiter Spanien
  • Chief Restructuring Officer, Board Member, Standort Barcelona
  • Berichtsweg: Senior Vice President SEMEA
  • Ergebnisse: Umsatz +3%, EBITDA +2%, Abschluss aller Streams
  • Verantwortung: 80 m€ (Matrix), PnL, 150 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Post M&A Integration, Stabilisierung Umsatz und Marge, New Business Development, Multi-Projekt-Leitung, Multi level stakeholder management, Sales Excellence, Lingual Excellence, Steering Excellence, Process Excellence, Einführung KAM-System, Einführung KPI-Systeme, Einführung CRM/CRM Excellence, Kulturwandel weg von paternalistischen hin zu Konzern-Strukturen, Reorg. Operations

JOB AG (Personaldienstleistungen)

  • 5.000 Mitarbeiter D
  • Commercial Director und Chief Restructuring Officer, Standort Fulda
  • Berichtsweg: CSMO
  • Ergebnisse: Umsatz +15%, EBITDA +10%, Sanierung abgeschlossen
  • Verantwortung: 150 m€ D, PnL, 5.000 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Restrukturierung/Turnaround, Prozesse, Reorg Vertrieb/Operations/Innendienst, KAM/Hybrid-AD, CRM, Aufbau Führungskultur, Abbau „Management by Gutdünken und Regionalfürsten

OCD GmbH (Diagnostik)

  • 50 Mitarbeiter D/CH
  • BU Head D, GM CH
  • Berichtsweg: BU Head DACH, Standorte Heidelberg/Zürich
  • Ergebnisse: Umsatz +14%, EBITDA +10%, Sanierung abgeschlossen
  • Verantwortung: 30 m€, PnL, 50 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Restrukturierung, Sanierung, Turnaround, Projektmanagement Laboranbindung, LIS-Integration, Erstellung einer Fortführungsprognose, Steigerung Umsatz/Marge, Anpassung Pricings, Aufbau KAM-Vertriebs, Multiprojektmanagement (Prozesse, CRM, Sales Reorganisation, Schweiz Reorg), Aufbau Labordservices im Krankenhaus

Gambro Deutschland GmbH (Dialyse)

  • 70 Mitarbeiter
  • Verkaufsleiter und Projektmanager MBO, Standort München
  • Berichtsweg: BU Head D
  • Ergebnisse: Umsatz +11%, EBITDA +15%, Restrukturierung und MBO abgeschlossen
  • Verantwortung: 80 m€, PnL, 20 Mitarbeiter
  • Hauptaufgaben: Restrukturierung/MBO, Begleitung einer PE-finanzierten Akquisition, Steigerung von Umsatz/EBITDA, MBO des defizitären Unternehmensteils, Auf – und Umbau der Außen- und Innendienstaktivitäten, Implement. Sales Force Effectiv. in D, Implementier. v. Prozessen, Kennzahlen und Prozessreengineering, Reorganisation Operations

Askion GmbH (Medizintechnik)

  • 100 Mitarbeiter
  • New Business Development, Standort Gera
  • Berichtsweg: CSMO
  • Ergebnisse: Umsatz +5%, Aufbau Verkaufstrichter +12 m€
  • Verantwortung: 3 m€ DACH
  • Hauptaufgaben: Kundengewinnung, Neuausrichtung des Dienstleistungsportfolios, Erschließung neuer Geschäftsfelder

Das Mandat

Turnaround mit Wucht und Wirkung

Neuaufstellung einer mittelständischen Unternehmensgruppe –
in zwanzig Monaten und gegen massive Widerstände

Die Ausgangslage

Eine inhabergeführte, mittelständische Unternehmensgruppe aus drei Firmen soll verkauft werden.

Die Gemengelage ist sensibel:
EBIT schwach positiv, Verkäufer geschäftlich und juristisch vorbelastet.

Der Plan

Verkauf der Unternehmensgruppe an zwei Investoren – einer davon ist der Auftraggeber des Preisträgers Dr. Antonic.

Dr. Antonic und sein Auftraggeber planen einen Carve Out zweier Unternehmenseinheiten und die Übernahme bzw. den Weiterbetrieb der beiden weiteren Firmen.

Das Mandat

Die Herausforderungen

Vier Hürden auf vier Handlungsfeldern:
Strategie, Business, Recht und Mensch

Hürde Strategie

Unser Plan wird durchkreuzt. Auch die anderen Beteiligten exekutieren ihre Strategie und spielen Größenvorteile aus.

Es gilt, das Blatt zu wenden. Und so sind wir vorgegangen.

Hürden Business & Recht

Aus einem zuerst recht übersichtlich erscheinendem Mergers & Acquisition-Prozess plus Carve out wurde eine veritable Geschäftskrise.

Gerichtsverfahren müssen eingeleitet werden, Mietverhältnisse geklärt, Liquidität gesichert und der Absatz wieder angekurbelt werden.

Hürde Mensch

Im Verkaufsprozess wird mit harten Bandagen operiert. Absprachen werden nicht eingehalten, Verpflichtungen nicht bedient und vieles mehr.

Zudem erweist sich die Belegschaft als äußerst verunsichert und desorientiert.

Unser Vorgehen

Strategie

Unser Carve-Out-Konzept wurde vertragswidrig unterlaufen. Daher mussten alternative Wege gefunden werden, was uns gelang.

Business

Im Unternehmen B mussten wir einen vollständigen Zusammenbruch des Umsatzes hinnehmen, da die monolithische Kundenstruktur aus juristischen Gründen kollabierte. Unsere Lösung: Liquiditätsmanagement und „fresh money“. Dann wurde in erster Linie die Akquise forciert, daraufhin die Unternehmensstrategie (inkl. Vertrieb/Marketing) definiert, eine DIN ISO-Zertifizierung erreicht, die GMP-Zertifizierung angeschoben.

Recht

Im Unternehmen C (Immobilie) wurden Räumungs- und Mietzinsklagen eingeleitet. In den weiteren Unternehmen laufen insgesamt 40 Gerichtsverfahren auf und müssen durchgefochten werden. Ein Teil der Verfahren wird erst-, zweit- und drittinstanzlich gewonnen, andere werden noch verhandelt.

Mensch

Wir binden die Mitarbeitenden in alle Prozesse stark ein. Eine klare, lösungs- und umsetzungsorientierte Kommunikation bringt die Kolleginnen und Kollegen wieder in die Spur. Aus angstbeladener Schuldzuweisungskultur wurden die Mitarbeiter in die Eigenverantwortlichkeit entlassen.

Unsere Erfolge

Für zwei Carve outs wurde eine alternative Vorgehensweise gefunden. Ein Großteil des Umsatzes konnte gewonnen werden. Vertriebsprozess ist definiert. Die Kunden-, Umsatz-, und Ertragssituation dreht in Richtung Wachstum. Die Unternehmen sind ein Jahr nach Gründung mittlerweile EBIT-positiv. Für die Carve outs konnten alternative Lösungen gefunden werden.

Unternehmen B hat sich sehr gut entwickelt. Akquise war so erfolgreich, dass die Produktionsstätte 1 von 30 kg auf 65 kg/annum ausgebaut wird. Produktionsstätte 2 ist in Planung. DIN ISO/GMP ist eingeführt bzw. aufgegleist. Anstatt monolithischer Kundenstruktur haben wir nun ein breites Portfolio aus nationalen wie internationalen Kunden. Zudem haben wir eigenständige Buchhaltung aufgebaut. EBIT ist stark positiv.

In der Immobilie ist die Mietersituation bereinigt, Räumungsklagen sind durchgesetzt. Situation Immobilie nun (nahezu) wie erwünscht.

Die Belegschaft zieht wieder mit.

Kurzum: Die Unternehmen sind aus der „distressed“ in die Wachstumsphase übergegangen.

Die Erfolgsfaktoren

FOCUS

Fokus auf ganz wenige Schlüsselfaktoren legen (Vertrieb, Cash-Management): Welche Kunden, welche Produkte, welche Deals mit wem, zu welchem Preis.

Aufgaben

Aufgaben auf Management-Ebene transparent und verbindlich verteilen:

  • Dr. Antonic Auftraggeber/Gesellschafter: Gerichtsverfahren-Bank-Liquidität
  • Dr. Antonic als Geschäftsführer: Operations-Vertrieb-Cash-Management

Motivation

Motivation der Mitarbeitenden wiederherstellen. Durch die Phase von „Blut, Schweiß und Tränen“ wieder zu Zuversicht gelangen und Loyalität bei allen Beteiligten zurückgewinnen.

Prinzipien

Prinzipien leben: Effektivität vor Effizienz, Geschwindigkeit vor Exaktheit.

Dr. Antonic Fazit

Strategie + Business + Recht + Mensch
müssen zusammenspielen, wenn der Turnaround gelingen soll

Erfolgskritisch ist es, den Fokus zu bewahren + Fakten zu schaffen und zu respektieren + Fairness wiederherzustellen

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