Der Einfachheit halber werden die 3 Phasen des Mandates im Weiteren chronologisch beschrieben.

Situation:

• Obwohl das Unternehmen ein gesundes und wachsendes Unternehmen war, gefährdeten anhaltende Lieferengpässe (> 12 Monate) die weitere Unternehmensentwicklung.
• Besonders im Vertrieb herrschte Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern.
• Die Beschaffungsplanung erfolgte außerhalb des ERP-Systems, die Verantwortlichen waren aber nicht mehr im Unternehmen.
• Die Absatzplanung war mangelhaft und nicht mit der Beschaffung abgestimmt – auch der Beschaffungszyklus selbst dauerte bis zu 6 Monate.
• Es gab weder definierte Prozesse noch eine verlässliche Datenbasis.

Maßnahmen:

• Notfallmaßnahmen: Ermittlung der akuten Bedarfe und Auslösung von größeren Aufträgen mit bewusster „Überbestellung“.
• Ursachenanalyse
• Integration der Beschaffungsplanung und des Beschaffungsprozesses in das ERP-System (im laufenden Geschäftsbetrieb: „Operation am offenen Herzen.“)
• Einrichtung des ERP-Systems
• Realistische Absatzplanung
• Überarbeitung und Vervollständigung der Artikelstammdaten
• Schulung und Übergabe an den Nachfolger
• Stetige Information aller Mitarbeiter

Ergebnisse Phase 1:

• Das ERP-System ist angepasst.
• Beschaffungsplanung auf Basis des Absatzplanes und der Bestellprozess finden nun vollständig im ERP-System statt.
• Artikelstammdaten sind nun korrekt und vollständig.
• Bestellungen werden nun auf Basis des Lagerbestandes, der offenen Aufträge, der geplanten weiteren Absätze, bestehender Einkaufsaufträge und vereinbarter Lieferzeiten getätigt.
• Die „Beschaffungskrise“ ist beendet.
• Der nachfolgende Einkaufsleiter ist eingeschult und hat seinen Bereich übernommen.

Situation:

• Als strategische und operative Ursache der Beschaffungsproblematik wurde der bisherige kaufmännische Leiter identifiziert.
• Sein Führungsstil hatte zusätzlich zu einer hohen Unzufriedenheit der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen gesorgt.
• Früher existierende Prozesse waren unscharf geworden, es existierte keine Zukunftsplanung.

Maßnahmen:

• Man trennte sich vom früheren kaufmännischen Leiter, Lettmann übernahm den Posten als Interim Manager.
• Signifikate Verbesserung der Stimmung in der Belegschaft
• Vakanzüberbrückung
• Sicherung der Zukunftsfähigkeit samt Organisation- und Strategieentwicklung
• Entwicklung eines Leitbildes und einer zukunftsweisenden Strategie, deren Stoßrichtungen einzelnen Führungskräften zur Umsetzung zugeordnet wurden.
• Organisatorische Anpassungen: Der kaufmännische Bereich wurde zerschlagen, dafür ein Bereich „Supply-Chain-Management“ und ein Bereich „Vertrieb“ etabliert.

Ergebnisse Phase 2:

• Starke Erhöhung der Ertragskraft (durch Veränderungen der Supply Chain und Preissteigerungen im Markt)
• Die Stimmungslage der Mitarbeiter ist nachweislich gut (ergründet durch Mitarbeiterbefragungen).
• Ein klares Leitbild und eine Strategie sind definiert.
• Die Organisationsstruktur passt zu den strategischen Herausforderungen.
• Die Unternehmensführung ist nicht mehr rein eigentümerzentriert, sondern läuft im Wesentlichen über ein zentrales Steuergremium.
• Warenverfügbarkeit und Lieferfähigkeit sind signifikant erhöht.
• Die Ertragskraft ist gestärkt und auf einem sehr gesunden Niveau.

Situation:

• Der Vertrieb wurde aus der kaufmännischen Leitung herausgelöst und war nun ein eigenständiger Bereich.
• Es fehlte noch ein Gesamtvertriebsleiter.
• Es gab keinen klaren Planungsprozess und kein Planungswerkzeug.
• Die duale Vertriebsform war ein kartellrechtliches Risiko (Vertrieb erfolgte an Handwerker, aber auch an Händler mit derselben Zielgruppe).
• Der strategisch korrekte Fokus auf Direktvertrieb führte zu einer Vernachlässigung des Handelsvertriebes.

Maßnahmen:

• Lettmann übernahm interimistisch die Vertriebsleitung.
• Vorübergehende Einführung des SaaS-Planungstools „Qvantum“.
• Umsatzplanung auf Kundenbasis abgebildet und in eine Absatzplanung auf Artikelbasis überführt – das wurde die neue Vorgabe für die Beschaffungsplanung.
• Restrukturierung des Vertriebs; unter anderem personelle Trennung in Direkt- und Handelsvertrieb, um Compliance in Bezug auf das Kartellrecht herzustellen.
• Entwicklung und Umsetzung eines Handelsvertriebskonzeptes.
• Einführung des Nachfolgers.

Ergebnisse Phase 3:  

• Planungs- und Forecast-Prozess ist etabliert und mit der Beschaffungsplanung verknüpft.
• Der duale Vertrieb ist in einem Direkt- und einem Handelsvertrieb organisiert.
• Vertriebliche Potenziale im Handelsvertrieb werden gehoben.
• Zwei neue Geschäftsfelder sind identifiziert und werden getestet.
• Der Nachfolger ist eingeschult und etabliert.

Am Ende des Mandates liegt der Umsatz auf Rekordniveau – es ist der höchste Umsatz der Unternehmensgeschichte. Der Gewinn (EBIT) ist sowohl absolut wie auch relativ (%) so hoch wie noch nie.

Der RoIM liegt bei 1.500 %. Der Break-Even-Point des gesamten Interim-Einsatzes wurde bereits nach einem Monat erreicht. (RoIM der Maßnahmen, die konkret berechnet werden können – der wirkliche Return ist noch viel höher.)

Siegfried Lettmanns Einsatz für das Unternehmen zeigt sehr gut, was durch den zeitlich befristeten Zukauf eines Interim Managers erreicht werden kann. In diesem Fall wurde eine ganze Palette an Maßnahmen strategisch fundiert geplant und mit Erfahrung und Expertise umgesetzt.

Markant sind hier nicht nur das hervorragende Kosten-Nutzen-Verhältnis, das dafür sorgte, dass der Einsatz schon nach einem Monat seine Kosten eingespielt hatte, sondern auch die Tatsache, dass der Executive Interim Manager Siegfried Lettmann im Zuge des Mandates gleich mehrere Führungs-Positionen bekleidete und so mit äußerster Flexibilität und auf mehreren Ebenen den Erfolg seines Kundenunternehmens sicherstellte und beförderte.